Dai ristoranti al retail: come sta cambiando il modo di fare business
I cambiamenti che le aziende hanno dovuto intraprendere per far fronte alla pandemia e quali di questi torneranno utili in futuro
Debbie Hewitt MBE è Non-Executive Chairman di Visa Europe, ruolo che ricopre contemporaneamente anche per The Restaurant Group, per il brand di moda White Stuff e per BGL, proprietario di comparethemarket.com. Da questo punto di vista unico, condivide la sua esperienza alla guida di diverse aziende durante la pandemia e le aspettative per il futuro.
Dato il tuo ruolo in realtà che spaziano dalla vendita al dettaglio, all’ospitalità, ai servizi finanziari, quale settore ritieni sia stato maggiormente colpito dalla pandemia?
L'impatto sul settore dell' ospitalità è stato il più duro. Presiedo The Restaurant Group, catena di ristoranti che gestisce brand come Wagamama e Frankie & Benny's, all’incirca 70 punti di ristorazione e concessioni in tutti gli aeroporti del Regno Unito. Per loro si è trattato di un doppio colpo. Legato non solo al fatto che la gente non può più mangiare fuori casa, ma che non vola neanche più. Gli aspetti più difficili da gestire sono stati l'imprevedibilità di ciò che è successo e il continuo e breve preavviso dei diversi cambiamenti. La prontezza e la flessibilità dei miei colleghi sono state eccezionali.
Riaprire qualsiasi attività dopo un lockdown richiede tempo, ma nell’ambito dell'ospitalità ci sono una catena di approvvigionamento alimentare deperibile e ulteriori sfide relative alla salute e alla sicurezza da considerare. Se a tutto questo si aggiunge Brexit, non si può nemmeno immaginare il profondo trauma che il settore ha subito - e uso le parole con cautela: è stato un trauma. Detto ciò, c’è chi ne uscirà più forte di prima, e questa è stata la linea guida di tutti i team esecutivi con cui lavoro: in che modo possiamo assicurarci di essere nella posizione migliore per la ripresa?
C'è stato qualcosa nel modo in cui hanno risposto i consumatori che ti ha sorpresa?
Ciò che è emerso molto evidente è la rapidità con cui il comportamento dei consumatori può cambiare. È stato anche piacevole osservare i consumatori iniziare a sostenere in modo attivo i piccoli esercenti locali, ed è per questo che la campagna di Visa "Where you shop matters" ha avuto un riscontro così positivo. Per quanto riguarda la trasformazione digitale, alcuni dei clienti di White Stuff non avrebbero mai comprato online prima. Ora hanno scoperto che è un modo sicuro di fare acquisti ed è facile fare il reso. Probabilmente continueranno ad acquistare online, almeno per un po' di tempo. Allo stesso modo, prima della pandemia i clienti non erano abituati al "click-and-collect" presso i ristoranti. Ma di necessità virtù ed ecco che molti dei clienti di Restaurant Group hanno accolto il servizio "click and collect". La verità è che ciò che diamo per scontato nel comportamento dei consumatori può cambiare da un giorno all'altro.
C'è stato un balzo in avanti di ben sette anni negli ultimi sette mesi per molte attività commerciali e ricettive. Questa è anche un'opportunità per le imprese.
In termini di nuovi modelli di lavoro e di comportamento, cosa vi aspettate che permanga?
Ciò che abbiamo dimostrato è che il lavoro flessibile è possibile. Tuttavia, sono fra coloro che ritengono l'ufficio, inteso come luogo, non sia finito. Come sempre accade negli estremi, il modo in cui lavoriamo attualmente non è sostenibile. Siamo creature sociali, e qualsiasi processo aziendale richieda discussioni, interazioni e input è - sul lungo termine - probabilmente migliore se le persone che ne discutono sono fisicamente presenti nella stessa stanza. Inoltre, la flessibilità deve avere dei limiti, in modo che sia chiaro quando una persona è accessibile e disponibile; è necessario un equilibrio tra lavoro e vita privata e lavoro flessibile non dovrebbe significare "sempre disponibile".
Naturalmente, la pandemia sta avendo un impatto significativo anche sulla salute psichica, in tutti i settori della società. Ci sono stati così tanti cambiamenti a cui adattarsi e così tante sono state le conseguenze indesiderate a causa dell’isolamento totale o parziale prolungato nel tempo. Penso che ciò abbia aiutato le imprese a comprendere che una sfida in materia di salute psichica può accadere a chiunque - e le imprese che hanno offerto supporto ai colleghi saranno luoghi molto ambiti in cui lavorare in futuro. La gente dimentica quello che dici, ma non dimentica quello che fai.
Ritieni che il cambiamento dei modelli di lavoro spingerà le aziende ad assumere in modo diverso?
Si, lo penso, le chiamate video per esempio sono un modo più efficiente ed efficace di valutare una persona in una fase iniziale di assunzione, piuttosto che scorrere un CV. In secondo luogo, la tecnologia ci permetterà di ampliare l’accesso ai talenti, soprattutto dal punto di vista geografico. Penso saremo molto più aperti riguardo a come e dove reclutare nuove risorse. È stato dimostrato che non è necessario essere sempre presenti in ufficio per poter svolgere il proprio lavoro, così sarà possibile "pescare" efficacemente risorse in un bacino di talenti molto più ampio. Inoltre, potremmo essere più inclusivi e coinvolgere più persone nel processo di reclutamento per avere punti di vista differenti. Il reclutamento fatto in modo tradizionale spesso limita il numero di persone coinvolte. Ora ciò è molto più facile da fare virtualmente.
Dove vedi opportunità di business nei prossimi 12 mesi?
Le opportunità più significative saranno probabilmente guidate dalla trasformazione digitale che sta avvenendo in tutti i settori. Con l'apertura di nuovi canali, molti brand di Restaurant Group hanno reclutato un numero significativo di nuovi clienti che non si erano mai rivolti a loro prima d'ora.
Non si tratta quindi di una situazione di stallo – ed è qui che le imprese più agili cercano di capire come ottimizzare il loro business sulla base di questi nuovi comportamenti di consumo.
Prendiamo per esempio il business delle concessioni aeroportuali: possiamo immaginare che, quando torneremo a viaggiare, i clienti prenoteranno in anticipo il cibo da portare sull'aereo. La rivoluzione digitale è un cambiamento sismico per le imprese, che crea nuovi clienti, nuovi processi, nuovi metodi di pagamento - ed è doppiamente difficile se si dispone di risorse minime. White Stuff è un’azienda di moda e lifestyle relativamente piccola, e l'intraprendenza necessaria per spostare dal 20% al 35% le vendite online è stata enorme.
Come le aziende hanno gestito questo passaggio dalla “strada principale” all’online?
Quando il passaggio avviene rapidamente, anche se crea opportunità significative, comporta delle complessità. L'introduzione di misure restrittive quali i lockdown, ha complicato tale complessità. Per esempio, se sei un’azienda di mattoni e malta o un’attività di vendita al dettaglio non essenzialmente digitale, hai bisogno di decidere dove tenere le scorte durante il lockdown con l’obiettivo di spostarle il meno possibile. È costoso avere scorte per negozi chiusi, ma se si sapesse che la chiusura è limitata a un breve periodo, allora si potrebbe non spostarle. Appena prima di Natale, nel giro di quattro settimane, alcuni negozi si son trovati a iniziare in lockdown, per poi aprire e poi ritrovarsi di nuovo in pieno lockdown. Potete immaginare la complessità operativa che i team leader si trovano a gestire e quanto siano impegnative le decisioni da prendere a tutela di tutte le parti interessate - in particolare, i colleghi in prima linea in negozio.
Cosa hai imparato dal modo in cui si sono adattate le aziende con cui lavori?
Una gran fonte di ispirazione sono state la determinazione e la capacità di adattamento per far funzionare le cose.
La chiave è non perdere la convinzione che "si può fare".
Ho ascoltato così tante storie eroiche di colleghi in tutte le aziende con cui lavoro – dall’abilitare queste aziende a lavorare in remoto in pochi giorni, al far sì che clienti e colleghi fossero assistiti in modo adeguato durante tutto l'arco della giornata. È stato un privilegio far parte di questi team.
In che modo questa esperienza ha cambiato le tue priorità come leader?
Alcune aziende hanno avuto giornate molto impegnative in cui sembravano impossibili risvolti positivi in questa situazione. Questo mi ha ricordato che sono le cose al di fuori del nostro controllo a cambiare tutto, ma la differenza la fa nel reagire chi trova il lato positivo e chi non lo trova. Anche se non ha cambiato le priorità, ha rafforzato la convinzione di quanto sia cruciale una leadership forte ed efficace.
E cosa hai imparato riguardo te stessa?
La cosa più impegnativa, senza dubbio, è stata gestire la didattica a distanza. Abbiamo due gemelli di 11 anni (una bambina e un bambino) e adattarsi alle loro nuove esigenze, con un'agenda di lavoro molto fitta, ha richiesto un po' di destrezza, soprattutto la mattina presto e la sera tardi. Ma anche questo ha avuto i suoi risvolti positivi. Viaggiando meno, ho trascorso più tempo con loro e ho potuto assistere all’importante passaggio di scuola in questi tempi così insoliti. Anche se dubito che mi darebbero grandi referenze come insegnante, l'esperienza di stargli vicino in una fase così delicata della vita, è stata impagabile.
Chi ha avuto finora maggiore influenza sulla tua carriera?
Innanzitutto, mia madre. Ha lavorato a tempo pieno per l’Inland Revenue. Sono nata nei primi anni Sessanta, quindi sono cresciuta in una famiglia in cui la donna in carriera non era la normalità. Ammiravo molto la sua intraprendenza e il suo spirito di iniziativa. Poi, Sir Trevor Chinn, che mi ha affidato il mio primo ruolo importante in azienda e poi mi promosso nel consiglio di amministrazione. Mi ha insegnato ad assumermi dei rischi con persone che non hanno necessariamente esperienza, ma che dimostrano di essere disponibili a imparare e determinate a realizzarsi. Infine, una delle cose più belle dell'essere direttore di portfolio è che si può scegliere con chi lavorare. È un privilegio lavorare con persone che rispetto e ammiro e dalle quali imparo.
Al di fuori del lavoro, cosa ti piace?
Sono una grande appassionata di calcio. Seguo il Liverpool Football Club con gran passione. Da giovane non c'erano squadre femminili, quindi dovevo giocare con i ragazzi ed essere migliore di loro, perché quello era l'unico modo per rimanere in squadra! È stato fantastico per me quando Visa ha iniziato a sponsorizzare il calcio femminile, ed è diventato il primo e unico sponsor UEFA.
Al di fuori di questo, sono una tassista per i miei figli e una consigliera parrocchiale in paese. Durante il lockdown, sono stata una supporter di "gentilezza virale", con il compito di aiutare a tenere d'occhio il benessere di 60 residenti anziani e disabili, tra cui alcune persone piuttosto vulnerabili. È stato molto motivante.